Liderando desde el carril rápido: Cómo Toto Wolff transformó el imperio de la F1 de Mercedes-AMG

Toto Wolff tiene una confesión que incomodaría a la mayoría de los ejecutivos. Nos encontramos a 9.000 metros de altura en su jet privado, volando del Gran Premio de Montreal a Nueva York a mediados de junio para el estreno de la película de F1 protagonizada por Brad Pitt. Había sido un fin de semana de carreras frenético, con los pilotos líderes George Russell y el recién llegado italiano de 18 años Kimi Antonelli en primer y tercer lugar, respectivamente. Aun así, el hombre que convirtió a Mercedes-AMG Petronas, como director de equipo y CEO, en una de las franquicias más dominantes de la Fórmula 1 —un récord de ocho títulos consecutivos para el mejor equipo y coche (el Campeonato Mundial de Constructores), así como 131 victorias en Grandes Premios, una hazaña sin igual en ningún deporte importante— revela que la palabra “liderazgo” le da escalofríos.

Con un patrimonio neto de 2.500 millones de dólares de acuerdo con Forbes, este austriaco de 1.96 metros de estatura y 53 años tiene todas las razones para confiar en el clásico manual de un CEO. Sin embargo, lo rechaza por completo. Si de algo está seguro, es de que las carreras son un deporte de equipo.

“Me da vergüenza hablar de liderazgo”, dice Wolff, mirando por la ventana las nubes al atardecer, vestido con una camisa vaquera informal, una camiseta blanca y pantalones chinos. Había pasado el fin de semana de carreras detrás del escritorio de Ingeniería dentro del garaje del equipo con más de 58 ingenieros y técnicos, entre el rugido de veinte motores de Fórmula 1 y el chirrido de los neumáticos, todos trabajando por un mismo objetivo: subir al podio y acercarse al Campeonato Mundial y al Campeonato de Constructores (Mercedes-AMG terminó la temporada en segundo lugar en la clasificación de Constructores de este año).

“Esta noción de un solo líder es algo con lo que realmente lucho”. No podría ser el mejor director financiero, el mejor director de marketing ni el mejor director ejecutivo, todo a la vez —dice—. Me veo en ese equipo. Si hay que tomar una decisión final, la tomaré. Pero confío en el colectivo.

Viniendo de alguien que convirtió un equipo de F1 en apuros, supuestamente valorado en aproximadamente 165 millones de dólares en 2013, en un gigante de 6.000 millones de dólares, es una afirmación que exige un análisis riguroso. Pero la incomodidad de Wolff con las jerarquías tradicionales no es una postura filosófica, sino una estrategia operativa.

A la hora de contratar para la organización de 2.000 personas, que incluye la sede en Brackley (1.250 empleados para el equipo de chasis) y las instalaciones de motores en Brixworth, Inglaterra, en menos de treinta segundos tras conocer a alguien, ya hizo su evaluación inicial. “Todo empieza con la personalidad y el carácter”, afirma. El exceso de confianza es “imposible”. ¿Arrogancia o falta de humildad? “Un auténtico desastre”. Sólo después de superar esos obstáculos de carácter la competencia técnica entra en la ecuación.

Valtteri Bottas, quien pilotó para Wolff durante cinco temporadas antes de la llegada de Russell, lo expresa así: “Una de sus fortalezas es leer a la gente y aprender a tratar con diferentes personas, porque cada persona es diferente. Algunos pueden necesitar más presión. Otros, menos. Y él intenta descubrir qué funciona para cada individuo”.

Wolff considera que su función es crear un entorno donde las personas se sientan protegidas y presionadas a la vez, una paradoja que define muchas culturas de alto rendimiento. “Lo veo un poco como mi tribu; debo protegerlos”, afirma. “Pero también necesito aclarar la misión”.

Esa misión solo tolera la grandeza. “Tienes que ser excelente. Si pasas de excelente a bueno porque no estás lo suficientemente motivado o no te has mantenido al día con el desarrollo tecnológico, entonces esto es un asiento eyectable”.

El cálculo se extiende más allá de cualquier individuo. “Soy responsable de las dos mil personas que trabajan en este equipo, de sus familias, su nivel de vida, sus hipotecas, sus sueños, sus esperanzas”.

Russell ve esta filosofía arraigada en toda la organización. “Toto siempre ha creído en la juventud y en promover a la siguiente generación”, explica. “Se necesita una organización equilibrada. No se puede ascender a un joven a un puesto sénior si no hay ya alguien con experiencia que sea su compañero”.

Russell señala la decisión de Wolff de ascender al joven Antonelli junto a él como prueba de este enfoque calculado. “Toto tenía la confianza para ascender a Kimi porque confiaba en mí. Llevo siete años en la F1 y he ganado carreras. Así que tenía una base sólida”. Pero Russell destaca la tensión central: “Si tienes una fórmula ganadora, ¿cómo tienes el coraje de cambiarla para anticiparte al siguiente ciclo, verdad?”.

“Solo asumo riesgos calculados. Y riesgos calculados significa que incluso el peor resultado es algo que puedo afrontar”.
Toto Wolff, director del equipo y CEO del equipo de Fórmula 1 Mercedes-AMG Petronas

Esa pregunta aplica mucho más allá de las alineaciones de pilotos. La filosofía de inversión de Wolff es igualmente rígida. “Solo asumo riesgos calculados. Y riesgos calculados significa que incluso el peor resultado es algo que puedo afrontar”.

La razón se remonta a un trauma infantil. Su padre desarrolló cáncer cerebral, perdió su negocio y murió con grandes deudas. “De niño, perder a tu padre de esa manera fue traumático”, dice Wolff. Su madre, médica, pasó años saldando esa deuda. “Esa es parte de la razón por la que no corro riesgos que puedan afectar negativamente mi vida ni la de mi familia”.

Admite haber dejado “muchas ganancias sobre la mesa” y dice no arrepentirse en absoluto.

Esa disciplina con un riesgo de pérdida limitado moldeó la serie de decisiones improbables que finalmente lo llevaron al centro de poder de la Fórmula 1.

Tras una temprana carrera en las carreras, Wolff fundó una firma de inversión en 1998 centrada en empresas de internet y tecnología durante la época del boom. Otras inversiones incluyeron la salida a bolsa de HWA AG, la empresa responsable del desarrollo y la competición de los coches Mercedes-Benz para el DTM, así como del programa de motores de Fórmula 3 de Mercedes-Benz. En 2002, Wolff fundó una empresa de gestión de pilotos de carreras con el bicampeón mundial de Fórmula 1, Mika Häkkinen, al tiempo que volvía a competir.

El camino de Wolff hacia Mercedes comenzó como puro arbitraje financiero. En 2009, compró una participación del 16% de Williams F1 y tres años después se convirtió en director no ejecutivo del equipo. Ganaron la última carrera de Williams en 2012.

Ese mismo año, Mercedes, con dificultades para su propio rendimiento, le pidió a Wolff que diagnosticara sus problemas. Su evaluación fue contundente: sus expectativas de campeonato no se correspondían con sus resultados entre los seis primeros. Dos meses después, le ofrecieron el puesto principal. Wolff lo rechazó; era un empresario, no un empleado. Mercedes reestructuró su propiedad: recompró el 40% del equipo al fondo soberano de Abu Dabi para que Wolff pudiera adquirir una participación accionaria. Esa apuesta se multiplicó por 40.

Hasta hace poco, Wolff poseía el 33% del equipo Mercedes-AMG Petronas F1, la piedra angular de su fortuna. Hoy, Mercedes es uno de los equipos deportivos más rentables, con un beneficio operativo de 202 millones de dólares en 2024. Bajo la dirección de Wolff, Mercedes F1 inició su racha sin precedentes de siete Campeonatos de Constructores y de Pilotos consecutivos en 2014. En esas siete temporadas, ganaron el 74% de todos los Grandes Premios.

La próxima gran apuesta de Wolff espera que ayude al equipo Mercedes-AMG a navegar hacia territorio de récord: ganar su octavo Campeonato Mundial de Pilotos y su noveno Campeonato de Constructores.

Para contribuir a esta meta, Wolff anunció la venta de una participación minoritaria del 15% de su sociedad a George Kurtz, director ejecutivo y fundador de CrowdStrike, justo antes del Gran Premio de Las Vegas de noviembre, incorporando así a un líder tecnológico del S&P 500 al grupo propietario.

“La trayectoria de George es inusual: es piloto de carreras, un fiel embajador deportivo de Mercedes-AMG y un emprendedor excepcional”, explica Wolff desde el Circuito Yas Marina de Abu Dabi a principios de diciembre, mientras el equipo se prepara para el último fin de semana de carreras de la temporada 2025, con una agradable temperatura de veinticuatro grados. “Entiende tanto las exigencias de las carreras como las realidades de crear y expandir negocios tecnológicos”.

Wolff añade: “Encontrar a alguien que entienda las carreras y el mundo de la tecnología es único, y esperamos que aproveche nuestra red en Estados Unidos”.

Kurtz, quien convirtió a CrowdStrike en una de las empresas líderes mundiales en ciberseguridad basada en IA, es también un experimentado corredor de resistencia que colabora con Mercedes-AMG desde que CrowdStrike se convirtió en Socio Global en 2018. Como Asesor Tecnológico, Kurtz se unió al comité directivo estratégico del equipo junto con el presidente de Mercedes-Benz, Ola Källenius, el fundador de INEOS, Sir Jim Ratcliffe, y Wolff.

“Si nos fijamos en el deporte y su situación actual, está creciendo”, afirma Kurtz. “Es una oportunidad enorme, no solo en EU, sino en todo el mundo, y cuenta con el alcance y el interés de aficionados de todos los ámbitos”.

Kurtz cree que adquirir una participación en el equipo fue la siguiente decisión sensata tras siete años como socio. “Hemos llegado a conocer al equipo y creo que es una casualidad que una gran relación se alinee con una gran oportunidad de negocio”.

Kurtz apoyará la estrategia de innovación y tecnología del equipo (deporte de motor competitivo, análisis de datos y rendimiento), a la vez que expandirá el ecosistema del equipo en los sectores tecnológicos de Estados Unidos y el mundo. “Ganar en las carreras y la ciberseguridad requiere velocidad, precisión e innovación”, afirma Kurtz. “Cada milisegundo importa. La ejecución cuenta. Los datos triunfan”.

El momento de su acuerdo refleja la extraordinaria transformación empresarial de la F1. Si bien algunos inversores se muestran escépticos sobre la continuidad del rápido crecimiento de este deporte, las valoraciones de los equipos se dispararon hasta alcanzar un promedio de 3,600 millones de dólares en la actualidad, un 89% más que en 2023.

La F1 experimentó un auge global, especialmente en Estados Unidos, donde la serie “Drive to Survive” de Netflix generó millones de nuevos aficionados. La adquisición de la F1 por parte de Liberty Media en 2017 por 8.000 millones de dólares fue profética: el deporte alcanza ahora 1.500 millones de televidentes, y las carreras generan una interacción comparable a la del Super Bowl.

Los riesgos financieros siguen aumentando. La entrada de Cadillac como el undécimo equipo en 2026, con el respaldo de General Motors, es una señal del interés general de las empresas estadounidenses por la propiedad de equipos. Los diez equipos actuales, que operan con un límite de costes de 135 millones de dólares por temporada, se han convertido en activos cada vez más valiosos (se prevé que el límite de costes aumente el próximo año a 215 millones de dólares). La valoración de Mercedes, de 6.000 millones, la convierte en una de las franquicias más valiosas del deporte, junto con Ferrari.

Pero incluso con el aumento de las cifras, la atención de Wolff se dirige en una dirección muy diferente. Sus otras inversiones abarcan desde una participación del 1% en Aston Martin hasta inversiones en tecnología deportiva y empresas emergentes de movilidad. Pero ahora, tras más de una década al mando, pone fin a los experimentos de diversificación de Mercedes. Las expansiones del equipo hacia la vela de la Copa América y la consultoría tecnológica se están cancelando.

“No queremos seguir haciendo esto”, afirma rotundamente. “Somos un equipo de Fórmula 1. No queremos dedicarnos a la vela. No queremos practicar ningún otro deporte. Debemos centrarnos exclusivamente en la Fórmula 1”.

La decisión de Wolff es deliberada. Tras una década de dominio, Mercedes tuvo dificultades desde los cambios de normativa de 2021, que introdujeron nuevos estándares aerodinámicos. Ese año, el equipo ganó su octavo Campeonato de Constructores consecutivo, pero perdió el Campeonato de Pilotos. “Esta fue la primera vez que no acertamos”, admite Wolff.

De cara a 2026, cuando la F1 introduzca combustible 100% sostenible y motores híbridos auténticos, Wolff prevé un reinicio. “Eso es lo que representa la Fórmula 1: innovación, alta tecnología y ser el laboratorio más rápido del mundo”.

El reglamento de 2026 representa más que un desafío técnico: es un punto de inflexión comercial. Con la entrada de Cadillac y la incorporación de Audi a través de franquicias existentes, la parrilla se está convirtiendo en un campo de batalla para los fabricantes de automóviles que apuestan por la F1 como su principal escaparate tecnológico. Mercedes ve la era híbrida como una reivindicación, por lo que Wolff ahora está reforzando la organización y perfeccionando los mecanismos para la era que se avecina.

La estrategia de Wolff es clara: consolidar las competencias clave, aportar la experiencia de Silicon Valley a través de socios como Kurtz y posicionar a Mercedes para la próxima década de expansión de la F1. La presencia de este deporte en Estados Unidos sigue creciendo: tres carreras estadounidenses en el calendario, un Gran Premio de Las Vegas que generó más de 1.000 millones de dólares en impacto económico y ahora un fabricante estadounidense se une a la parrilla.

Para un hombre que convirtió su participación del 33% en el equipo en una fortuna de 2.500 millones de dólares, el próximo ciclo es más importante que el anterior. Russell lo resume a la perfección: “Sabíamos, siendo realistas, que no íbamos a luchar por un campeonato este año porque no teníamos las bases. Estamos ascendiendo, pero no se pueden dar tres pasos a la vez”, añade con naturalidad. “El éxito no llega de la noche a la mañana”.